Emerging Markets, Emerging Models

Este relatório do Monitor Group apresenta as mais bem sucedidas soluções de negócios para os desafios relacionados à pobreza no mundo. O estudo investigou 270 modelos de negócios focados na base da pirâmide e concluiu que apenas 7 são capazes de servir ou incorporar a população da base da pirâmide de modo lucrativo e com escala. Cada um destes modelos apresenta maior aderência a determinadas indústrias e/ou atividades.

Os 7 business models são:

1. pay-per-use;

2. no-frills service (remoção de complementos não-essenciais em um produto ou serviço);

3. paraskilling (uso de "paraprofissionais" treinados);

4. Shared Channels (compartilhamento de canais de distribuição existentes);

5. Contract Production ("outsourcing" entre empresas e fornecedores de baixa renda);

6. Deep Procurement (compra direta de fonecedores pobres, bypassing intermediários);

7. Demand-led training

Depoimentos sobre Empreendedorismo Social

Para complementar o post abaixo, trago este vídeo, elaborado pela Skoll Foundation, que dá um panorama da evolução do empreendedorismo social nos últimos 25 anos, e inclui trechos de entrevistas com Muhammad Yunus, Sally Osberg, Bill Drayton, Jacqueline Novrogratz e John Elkington.

Shokti Doi

Para quem ainda não tinha visto ou ouvido falar no Shokti Doi - o iogurte comercializado pela Grameen Danone Foods no Bangladesh. Apesar da propaganda ser em Bengali, dá para se ter uma idéia do que é o produto.

Com intuito de acabar com a malnutrição da população infantil no Bangladesh - aproximadamente uma criança em duas sofre de carência de nutrientes - a Grameen Danone Foods criou este iogurte enriquecido com micronutrientes que cobrem 30% das necessidades diárias específicas desta população.




Fernando Mistura
fernando@doisemeio.com

Kickstart: negócio social voltado ao desenvolvimento econômico

Neste post, quero compartilhar com vocês uma das empresas (negócio social) que, muito provavelmente, fará parte de nosso documentário. A Kickstart é um negócio social que aprimorou seu modelo de negócio, e ainda o faz, de modo a potencializar seu impacto social. Basicamente, ao identificar, desenvolver e comercializar tecnologias com uma relação custo-benefício elevada, a Kickstart permite às populações desfavorecidas desempenhar um papel ativo na economia de mercado e aumentar substancialmente os seus rendimentos. Os resultados são impressionantes:

- 88,7 milhões de dólares por ano em lucros e salários em toda a cadeia de valor (equivalentes a 0,6% do PIB do Quênia e 0,25% do PIB da Tanzânia);

- Mais de 88.600 novas pequenas empresas criadas desde 1992

- 439.000 pessoas auxiliadas a sair da pobreza

Vejam o vídeo (em inglês) para conhecer mais sobre o trabalho da Kickstart.

Fernando Mistura

fernando@doisemeio.com

Aravind Eye Hospital

Neste blog, já escrevemos sobre um dos principais Social Business do mundo: o Aravind Eye Hospital. (vide post)

Agora trago a vocês um vídeo (que não foi produzido pelo Projeto Setor 2,5) que explica um pouco o que é o Aravind. Espero que gostem!

Nós tivemos a oportunidade de visitar e filmar suas operações em Janeiro 2007.

Foi incrível! Mas este material somente estará disponível quando do lançamento do documentário.

Fernando Mistura

fernando@doisemeio.com

Yunus lança novo social business: BASF Grameen Ltd.

No útlimo dia 5, Yunus anunciou mais uma Social Business Venture com uma empresa multinacional, desta vez, com a BASF, a maior empresa química do mundo. A joint-venture BASF Grameen Ltd. tem o objetivo de melhorar a saúde e oportunidades de negócios das populações desfavorecidas do Bangladesh.

A BASF Grameen Ltd. comercializará dois produtos do portfólio da BASF: complemento alimentar contendo vitaminas e micronutrientes vendido em sachets e redes mosqueteiras que oferecem proteção contra doenças transmitidas por insetos. Sob o conceito de social business do Yunus, a BASF Grameen deverá cobrir seus custos e possibilitar a recuperação do capital inicial investido. Em suas palavras: "BASF Grameen Ltd. is not a charity. It combines business sense with social needs".

As operações serão coordenadas pela sede da BASF em Dhaka, capital do Bangladesh. Juntamente com o investimento de EUR 200.000,00, a BASF se compromete a garantir fundos para a produção de 1 milhão de sachets de complemento alimentar, assim como para a produção de 100 mil mosqueteiros. Já o Grameen contribui com seu conhecimento do mercado, estruturas e redes de distribuição em Bangladesh.

Na fase inicial, os produtos serão vendidos a grande publicos consumidores, como escolas e farmácias, passando, em uma segunda fase, a serem vendidos diretamente aos consumidores finais por meio da rede de empreendedoras do Grameen.

A BASF Grameen Ltd. contribui para responder à crítica situação social do Bangladesh: 2.9 milhões de casos de malária em 2006 e 72% da população sujeita à doença, segundo o WHO World Malaria Report 2008, além de uma das mais altas taxas de desnutrição infantil e materna, com aproximadamente 8 milhões de crianças menores de 5 anos subnutridas, deacordo com o relatório State of the World’s Children 2008 da UNICEF.

Fernando Mistura

fernando@doisemeio.com

Conheca a Fabrica com Yunus!!!!

Quero apenas registrar o video da visita do Yunus à Grameen Danone Foods em Bogra, Bangladesh.

Film Yunus
envoyé par danonecommunities

Grameen Veolia Water

Definitivamente, Yunus é um gênio deste século! Recentemente, ele anunciou dois novos Social Businesses: Grameen Veolia Water e Grameen Green Children Eye Hospitals, que operará nos moldes do sistema desenvolvido pelo Aravind Eye Hospital, o qual além de termos visitado, dedicamos um post neste blog. Além disso, anunciou uma parceira com o Hospital Saudi-German Hospital Group (SGHG) da Arábia do Sul para criar um "trust" dedicado ao financiamento de hospitais no modelo de social business defendido por Yunus.

 

No entanto, focarei as atenções ao caso Grameen Veolia Water, pois tenho acesso mais facilmente a informações do projeto, uma vez que estou na França e, recentemente, tive contato direto com o responsável pelo projeto.

Para começar, Veolia Water, baseada em Paris, é a líder mundial de serviços de tratemento de água para governos e empresas. Grameen Healthcare, é a divisão de saúde do grupo Grameen dirigido por Yunus.

O Projeto – Grameen Veolia Water

Trata-se de uma joint-venture com a missão de fornecer água potável a comunidades isoladas do Bangladesh que não possuem acesso a fontes límpidas para consumo. O plano é desenvolver projetos em 5 comunidades até o final de 2012. Em cada projeto, a jv investirá na construção de uma usina de produção e distribuição de água potável e será responsável pela sua exploração.

O projeto consiste no tratamento de água de superfície conforme os padrões de qualidade exigidos pela Organização Mundial de Saúde (OMS). A água potável sera encaminhada às comunidades por uma rede a ela dedicada e sua distribuição será realizada, à princípio, por fontes comunitárias. Segundo o chefe do projeto, ainda não está previsto a distribuição direta às casas das comunidades.

A água potável advinda do sistema será principalmente destinada aos usos alimentares da população. As estimações apontam que uma família com 6 pessoas (a média em Bangladesh) consome aproximadamente 30 litros por dia.

O preço estimado é de 1,5 Takas (1,5 centavos de Euros) por 10 litros de água potável seguindo o modelo de social business estipulado por Yunus.

 

O Primeiro Projeto – Comunidade de Goalmari

Goalmari conta com, aproximadamente, 25 mil habitantes distribuídos em duas zonas distintas proximas às margens do rio. Ela se situa à 100km da capital do país, Dhaka. A previsão é construir a primeira usina na comunidade até o final de 2008.

A usina projetada terá uma capacidade de 7 m3/h e deve funcionar 8 horas diárias para fornecer água potável à 20.000 famílias. A rede de distribuição contará com 6 reservatórios e fontes comunitárias. Como trata-se do projeto piloto, Gramee Veolia Water estima que as vendas do serviço apresentarão um crescimento progressivo: 40% dos habitantes consumirão a água produzida após seis meses; 80%, consumirão após 12 meses.

A duplicação da capacidade de produção da usina já está prevista, passando a 16 horas / dia. Além disso, sera construído a segunda parte da rede de distribuição para atender o restante da região de Goalmari.

 

O Futuro do Projeto

Outros 4 projetos serão realizados após a experiência em Goalmari. As instalações serão idênticas às do primeiro projeto. As hipóteses também serão mantidas. Em 2010, está prevista a segunda usina, a terceira e quarta em 2011, e a quinta em 2012.

Novamente, Yunus inova ao lançar uma segunda expêriencia de Social Business em parceria com um grande grupo francês. Ficamos no aguardo para as próximas iniciativas.

Neste post, faço apenas a descrição do projeto. Em um segundo post, mostrarei a estratégia por traz de tudo para Veolia Eau, mas no momento não tenho tempo.

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Kiva - Empréstimos que mudam vidas!

San Francisco, EUA

Kiva representa a mais nova revolução do mundo da microfinança: sua democratização. Todos conhecem os impactos que os microempréstimos trazem às seus microtomadores e todos os avanços sociais que este modelo aporta à sociedade, mas poucos até então puderam participar deste movimento.

Quando falamos da indústria de microfinanças, estamos falando de mais de 1 bilhão de pessoas que não possuem acesso à serviços financeiros formais. As estimativas mostram que mundialmente menos de 20% do potencial é suprido pelas atores engajados no setor. Kiva vem para revolucionar o sistema de financiamento do modelo de microfinanças tradicional.

Os empreendedores sociais, Matt e Jessica Flannery, criaram Kiva em 2005 após uma viagem pelo continente africano que suscitou uma ambição: como posso participar desta transformação social? A resposta veio logo depois quando retornaram à Sao Francisco, EUA. O modelo encontrado era a democratização do mundo da microfinança através dos sistemas técnológicos atuais.

Kiva foi a primeira plataforma online de microempréstimos, permitindo ao grande publico financiar sem risco diversos empreendedores em mais de 42 países em desenvolvimento. Ao longo do tempo, os empreendedores pagam seus empréstimos e, então, o investidor têm a opção de recuperar sem ganhos seu investimento ou financiar um novo projeto.

Em apenas dois anos, USD 22 milhões de empréstimos à 33.000 empreendedores foram realizados. Seus objetivos são ambiciosos, chegar a 1 milhão de tomadores e mais de USD 100 milhões em financiamento até 2010. O sistema não é menos eficiente ou apresenta mais riscos que os modelos tradicionais: Kiva se beneficia de uma taxa de inadimplência inferior à 1%.

Um ponto importante do sucesso de seu modelo de “crowdsourcing” é sua estratégia de parceiras que via. Diversas parcerias tecnológicas e de marketing viabilizam um sistema transparente, seguro e a baixos custos.

A segurança é garantida pelo sistema PayPal que viabiliza a transfêrencia direta do empréstimo à Instituição de Microfinança (IMF) parceira, que sera responsável pelo repasse ao empreendedor escolhido pelo investidor internauta. Esse modelo também minimiza os custos de pequenas transações de diversos investidores, uma vez que essas operações não representam custos a Kiva em função do acordo de parceria.

As IMFs parceiras são encarregadas de avaliar a qualidade dos projetos e, então, enviam e atualizam o perfil dos projetos ao site. Assim, o internauta investe diretamente no empreendedor de sua escolha. Além disso, relatórios periódicos sobre o andamento do projeto são enviados ao investidor, permitindo a este se relacionar diretamente com o empreendedor. Para tornar-se parceira, as IMFs precisam atender aos padrões de qualidade exigidos por Kiva.

Outras parceiras com Yahoo, facebook, MySpace, etc, permitem uma grande abrangência na mídia internet, pois fazem publicidade gratuita de suas atividades em comunidades e ambientes de potenciais investidores. Com relação à alta tecnologia utilizada para viabilizar todas as operações, diversas parcerias froam estabelecidas com empresas como Microsoft, Dell, entre outras.

Apesar de seu modelo inovador, Kiva não cobra juros, contrariando o desenvolvimento de outros exemplos de IMFs tradicionais que conseguiram ganhos de escala em suas operações, como SKS Microfinance, Compartamos, Spandana, etc. No entanto, sua viabilidade financeira está na prestação de serviço e taxas de transação com as IMFs. Porém ao adotar uma estratégia não lucrativa, suas fontes de financiamento são mais limitadas, o que pode dificultar sua ambiação de crescimento do seu impacto.

Talvez, seja apenas uma estratégia conservadora de um primeiro estágio de maturiade do seu modelo de business. No entanto, outros já seguiram seu modelo de crowdsourcing adotando um modelo de negócio com finalidade lucrativa, como é o caso de MicroPlace, lançada este ano pelo Ebay para também competir com uma plataforma online onde o internauta pode adquerir um investimento de uma IMF emissora de securitizações de microfinança. 

Para maiores infromações sobre as diferenças entre Kiva e MicroPlace: site de Nextbillion, (http://www.nextbillion.net/blogs/2007/10/24/kiva-vs-microplace-whats-the-difference). 

Ou ainda, o site Microfiance Gateway (http://www.microfinancegateway.org/content/article/detail/48284)

Para começar a mudar vidas e/ou obter mais informações sobre Kiva, www.kiva.org

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Uma Aliança de Negócios para Reduzir a Desnutrição: Grameen Danone Foods

Uma Aliança de Negócios para Reduzir a Desnutrição: Grameen Danone Foods

Bangladesh

A mais inovadora experiência de Negócio Social tinha que surgir junto ao principal expoente do assunto: Prof. M.Yunus. Trata-se de uma joint-venture entre a empresa francesa de alimentos, Danone, e o grupo Grameen, de Yunus. As operações iniciaram no final de 2006. A fábrica localizada em Bogra, norte de Dhaka, capital de Bangladesh, adota um processo produtivo ambientalmente responsável.

Da idéia ao lançameto e sua implementação foi preciso um ano: uma primeira fase de preparação levou executivos da Danone para conhecer as iniciativas do Grameen em Bangladesh; após foram necessários alguns meses para juntar informações (pesquisas e estudos de viabilidade); a terceira fase foi essencial no desenvolvimento do projeto, uma vez que nesta definiu-se o conceito e criou-se o plano de negócios; o desenvolvimento do produto veio em seguida, processo que rendeu muitos aprendizados aos engenheiros da Danone que não estavam acostumados a pensar em fábricas com tecnologia acessível e que garantissem os mesmos padrões de qualidade de outros produtos Danone; finalmente, em novembro 2006, a fábrica foi inaugurada pelo jogador de football Zinedine Zidane.

Com o intuito de combater a desnutrição que aflige a população do país, a iniciativa pretende vender um iogurte rico em nutrientes (zinco, vitamina A, ferro e iodo), a um preço acessível (5 cents de euro por copo), assim como criar muitos empregos na região. O produto foi desenvolvido especialmente para atender as necessidades da população bangladeshi. Por se tratar de uma joint-venture entre os dois grupos, a empresa terá como fornecedores os clientes do Grameen e gerar empregos a, aproximadamente, 1600 comerciantes do Grameen que serão responsáveis pela venda dos produtos, em um sistema de distribuição de porta-em-porta.

Em nossa visita, ficou claro a complexidade de gerir um Negócio Social. De início, todas as boas práticas de negócios tradicionais devem ser repensadas para potencializar o impacto social do projeto. Ademais, deve haver uma grande dedicação à "capacity building" e um bom trabalho de revisão de processos de produção, logística e comercialização do produto. Exemplo que percebemos assim que chegamos em Bogra: as pessoas não sabiam ler, por exemplo, ou não tem acesso à radios e televisões. Como então fazer uma propaganda do produto? A solução encontrada foi utilizar cartazes com fotos explicativas dos benefícios do produto disposto nos pontos-de-venda e um sistema de divulgação direto nas comunidades. Quanto à logística, incluir os famosos Tuk-Tuks no sistema de distribuição foi uma solução de baixo custo, eficiente e geradora de renda.

No entanto, não apenas questões inerentes ao projeto afetam os resultados, mas também o ambiente econômico instável do país. Atualmente, a economia do Bangladesh apresenta uma alta inflação, dificultando a prática do preço inicial do produto. Recentemente, a JV Grameen-Danone Foods foi obrigada a aumentar o preço (para 8 cents de euro) para poder continuar suas operações. Quando estavamos lá, os indicadores já demostravam essa necessidade, mas os responsáveis do projeto estavam relutantes, uma vez que acessibilidade ao produto é essencial para obter os resultados sociais almejados.

Em 2008, mais duas fábricas estão previstas para serem inauguradas. Esse projeto definitavamente representa um avanço de dois mundos que há muito eram vistos como completamentes distantes: o mundo empresarial, inovador e voltado a resultados, porém pouco engajado socialmente, com o terceiro setor, altamente engajado, porém muitas vez dependente e pouco orientado para resultados.

Para o grupo Grameen, o projeto parece lógico, pois representa a busca pela sua missão e luta social que já desenvolve há anos com várias iniciativas. E quanto a Danone? Definitivamente, menos visível a uma primeira vista, pois ainda temos uma interpretação muito restrita da função social de uma empresa. A Danone compete com produtos diferenciados em um mercado maduro, estabilizado, tendendo a um declínio. Este projeto representa não apenas um projeto piloto inovador que utiliza o know-how da empresa para criar um impacto social de modo alinhado a missão do grupo, mas permite um posicionamento diferenciado no mercado. A Danone tem muito a ganhar ao obter acesso ao conhecimento do Grameen em como trabalhar com comunidades excluídas do mercado tradicional, ao testar um novo modelo organizacional que permite adentrar mercados antes invisìveis, ao permitir a reflexão da estratégia futura do grupo e ao promover a inovação dentro da empresa.

Além disso, a Danone recupera seu custo de capital inicial após três anos. A JV pretende ser rentável. Contudo, os lucros do negócio deverão ser reinvestidos. Mas o resultado esperado é: produzir um enorme impacto social, além do desenvolvimento econômico local.

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Popularizando Cirurgias Oftalmológicas: Aravind Eye Care System / Aurolab

Após um período repleto de novas experiências e muita correria, retorno ao blog para postar, possivelmente a iniciativa mais desenvolvida e madura do setor 2.5. No momento, estamos trabalhando no segundo promo de nosso documentário para captarmos recursos e comerçarmos sua pós-produção. Além disso, muitas oportunidades surgiram em pararelo e estamos trabalhando para potencializar ainda mais o projeto. Nossa missão continua: mostrar que business solutions podem ser uma alternativa para mudar o mundo!

Popularizando Cirurgias Oftalmológicas: Aravind Eye Care System / Aurolab

Índia

Focando em inovações no processo de trabalho, desde identificação do paciente até atendimento pós-operação, a Aravind Eye Care System tornou-se o maior complexo de tratamento oftalmológico do mundo e o mais produtivo, com resultados de nível internacional. O complexo conta com hospitais, centro de fabricação de lentes sintéticas e medicamentos para os olhos, instituto de pesquisa, banco de olho internacional, instituto de pós-graduação e centros comunitários.

A Aravind realiza mais de 200.000 operações de catarata por ano. Com um método revolucionário de identificação de pacientes que necessitam de operações e tratamento dos olhos, através de 1.500 "eye camps", a Aravind conseguiu uma produtividade da equipe médico-enfermeiro 6 vezes superior as demais na Índia e consideravelmente superior aos padrões dos EUA. O nível de qualidade também é bastante superior as melhores práticas conhecidas. O custo por operação é de US$ 50-100, comparado a US$ 2600-3000 nos EUA.

Para aumentar seu impacto, a Aravind criou uma empresa, Aurolab, para fornecer suas próprias lentes interoculares e as vende por US$ 5, comparado a US$ 200 nos EUA. Desde sua criação em 1992, a Aurolab forneceu 5 milhões de lentes a seus consumidores na Índia e em mais de 120 países. O complexo Aravind cresceu e agora inclui pesquisa, produção de suprimentos, treinamento e telemedicina. A Aravind é extremamente focada em trazer soluções de primeira para a base da pirâmide, o que exige inovações nos processos de tratamento. Assim, a empresa possui uma estrutura baseada em baixos custos e alta escala, de modo a tornar tratamento acessível a todos.

21/04/2008 em Paris, França.

Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Uma revolução nas Microfinanças: Aavishkaar Micro Venture Capital Fund

Índia

No início do ano 2000, o empresário de negócios sociais Vineet Raí criou esse Fundo de Micro Venture Capital com intuito de transformar inovações rurais e semi-urbanas em negócios sustentáveis que sejam sócio-ambientalmente responsáveis e que tenham potencial de transformação social. O fundo de US$ 6 milhões contribui injetando capital e conhecimento em fases difíceis do estabelecimento de uma empresa. 

O microcrédito já é bem reconhecido pelo potencial de redução de pobreza que possui por incluir no sistema financeiro pessoas que não possuem garantias reais para obter crédito junto aos bancos tradicionais. O Aavishkaar revoluciona quando traz a lógica de micro-investimentos para organizações baseadas em inovações rurais e semi-urbanas. Assim, o fundo entende que pode promover o desenvolvimento econômico e reduzir a pobreza de um número superior de pessoas, uma vez que viabiliza empresas que serão também orientadas por objetivos sociais.

As operações começaram em 2002 com pouco mais de US$ 1 milhão. No total, foram feitos 13 investimentos. A estratégia é financiar start-ups e empresas iniciantes que atendam aos requisitos (ambientalmente responsável, comercialmente viável, com potencial de gerar empregos, renda para população rural e semi-urbana, e retorno aos investidores) tendo como foco clusters geográficos. No início, o fundo aportava no máximo 20% do capital do fundo e com limite de participação de capital social de 49%. No entanto, com seu crescimento estes critérios devem mudar.

As boas projeções têm atraído novos investidores ao fundo, destacou Vineet Rai, Fundador e Diretor Presidente, em nossas entrevistas. Dessa maneira, ele pretende se tornar um fundo de aproximadamente US$ 20 milhões ainda este ano.

Para ser competitivo e poder operar, o fundo atende aos padrões internacionais de venture capital funds e obedece os regulamentos da Securities and Exchange Board of India (SEBI).

Além do Aavishkaar Micro Venture Capital Fund (AMVCF), Vineet é ainda co-fundador de outras duas instituições, Intellectual Capital Advisory Services (Intellecap), Aavishkaar Goodwell Índia Microfinance Development Company (AGIMDC), Aavishkaar Venture Management Services (AVMS). Todas as iniciativas são Setor 2,5.