Negócios Sociais: a criação e avaliação do Blended Value

Em nosso trabalho, já demonstramos que os atores principais do Setor Dois e Meio são os Negócios Sociais. Essas organizações buscam a criação de valor social e financeiro. Daí, surge a expressão blended value desenvolvida por Emerson (1999) para designar o conjunto de valor criado pelos negócios sociais. Para continuar a ler, clique aqui.

Empreendedorismo Social: sua relação com o Setor 2,5.

Recentemente, o empreendedorismo social “explodiu” no mundo inteiro, tornando-se um fenômeno global. Representado por empreendedores sociais, inovadores, pragmáticos, visionários e suas redes, o empreendedorismo social utiliza diversos modelos de negócios, organizações de caridade, movimentos sociais para criar soluções a problemas da sociedade e entregar um novo valor social.... Para ler artigo, clique aqui.

Por Fernando Mistura

fernando@doisemeio.com

Contexto de desenvolvimento do Setor 2,5. Clique aqui!

“Motivado pelo sonho de erradicar toda a cegueira desnecessária na Índia, o sistema oftalmológico Aravind lançou uma série de inovações para proporcionar um tratamento da visão de primeira qualidade às pessoas mais pobres nas zonas rurais e urbanas... o Aravind criou a principal instituição de tratamento da visão, é o maior sistema oftalmológico do mundo. Também é o mais produtivo e ostenta índices de resultados de primeira qualidade.” (PRAHALAD; HART, 2005, p. 265, tradução nossa).

Este é um dos inúmeros casos que têm surgido no mundo e nos quais a estratégia de negócio está diretamente ligada a um resultado de transformação social, reunindo as características de um negócio com a intenção de interferir diretamente na vida de populações fragilizadas. Esse movimento que vem ao longo destes últimos anos emergindo em diversos países recebe o nome de Setor Dois e Meio, pois é resultado da fusão entre o Segundo e Terceiro Setor. Deste hibridismo surgiram diversos negócios sociais que apresentam soluções sustentáveis que contribuem para reverter quadros de pobreza. Para continuar a ler, clique aqui.

Image source: http://english.cw.com.tw/article.do?action=show&id=11285.

Theory of change: como empreendedores sociais atacam os desafios?

Neste post, explicarei, sucintamente, uma "ferramenta" que tem se tornado cada vez mais comum no meio dos empreendedores sociais, especialmente os de negócios sociais - a chamada theory of change. Theory of change ou "teoria de mudança" é, na realidade, uma ferramenta que ajuda a desenvolver soluções para problemas sociais complexos. Basicamente, consiste em explicar como uma série de atividades/resultados intermediários condicionam a produção de resultados duradouros e eficazes, permitindo ao empreendedor de negócio social refletir sobre sua estratégia e responder algumas das principais questões relacionadas ao seu negócio: a) como criar mudança social e impacto sustentáveis?; b) quem deve ser considerado/envolvido (quais stakeholders) e como envolvê-los?; c) quais são os principais desafios a transpor?.

O uso da "teoria da mudança" não apenas auxilia o empreendedor a entender melhor seu modelo de negócio, como permite uma comunicação clara e direta de sua estratégia e missão aos seus stakeholders. Segue, então, um passo a passo para construção de uma theory of change [1]:

1. Identificar um objetivo, claro e mensurável, de longo prazo;

2. Realizar um "mapeamento reverso" de sua estratégia, de modo a identificar as condições necessárias para atingir tal objetivo;

3. Identificar as intervenções que a organização deve desempenhar para criar o ambiente (condições) necessário e alcançar os objetivos;

4. Desenvolver indicadores para cada atividade a ser realizada, de modo a mensurar a performance das intervenções;

5. Construir uma narrativa que sintetize as escolhas e conseqüências (cadeia de produção de impacto e transformação/business model) em sua teoria de mudança.

[1] Adaptado de www.theoryofchange.org

Fernando Mistura

fernando@doisemeio.com

Conheca a Fabrica com Yunus!!!!

Quero apenas registrar o video da visita do Yunus à Grameen Danone Foods em Bogra, Bangladesh.

Film Yunus
envoyé par danonecommunities

Engenharia de um projeto social business!

Quais são os desafios para um grande grupo lançar um social business?

A partir das nossas pesquisas de casos e visitas aos atores mais inovadores no que concerne soluções de negócios para problemas sociais, podemos a priori elencar duas importantes abordagens para lançar um projeto de Social Business.

A primeira trata-se de um prologamento da missão da empresa, isto é, nada mais lógico que considerá-la quando da criação do projeto. Por exemplo, a missão da Danone é “fornecer saúde através da alimentação ao maior número de pessoas possível”. Em nossa entrevista com o gerente do projeto e diretor do fundo de investimento DanoneCommunities, Emmanuel Marchant, ele nos explicou que o projeto nasceu de uma conversa entre Yunus e o presidente do grupo Danone, Franck Riboud, por ambos apresentarem raciocínios similares de como um negócio deve atuar, assim como a proposta era completamente de acordo com a missão do grupo.

Uma segunda abordagem é relacionada às expectativas dos stakeholders e os impactos sociais da empresa. Neste caso, utilizo o exemplo de Grameen Veolia Waters. Com o enorme desafio mundial de distribuir água potável a milhares de pessoas que não possuem acesso, as expectativas recaem sobre aqueles que têm expertises e condições de contribuir para a resolução do problema. Assim, torna-se estratégico para a empresa desenvolver um modelo de negócios que vai além das expectativas dos stakeholders e, ainda, oferece um laboratório de inovação para seu negócio.

Por que então as duas empresas, e outras, não formularam estratégias como essas anteriormente? Por que ninguém havia ainda imaginado um negócio que antes de tudo possui um objetivo social ao invés do esperado retorno aos acionistas. Por que antes a solução era a “responsabilidade social” de maneira alienada do core business. Mas os pioneiros existem, e vão investir todos os recursos possíveis para mostrar que não apenas os empreendedores sociais tradicionais podem produzir transformações sociais, mas empresas também podem contribuir e muito para uma nova sociedade, e sobretudo, para um novo sistema capitalista.

Yunus mostrou a possibilidade de se fazer muito com muito pouco investimento financeiro para um grande grupo empresarial. Para ilustrar, o investimento feito por Danone, na ordem de 500 mil euros, representa menos de 0,01% do faturamento da empresa no segmento de laticínios em 2007.

O que faz um projeto de social business dar certo?

Aparentemente, os projetos envolvendo grandes grupos exigem de início uma comprensão dos campos sociais em que o grupo pode atuar. Para que o projeto esteja alinhado com o negócio, uma análise dos riscos sociais do negócio é importante. Isso nos permite identificar quais são as expectativas dos stakeholders e qualificá-las. Isso servirá como base para os campos de ação do social business. A partir deste referencial, avalia-se em quais campos as competencias do negócio seriam mais eficientes e bem utilisadas.

O comprometimento do grupo na operação e estratégia do social business é essencial para seu sucesso. Claramente, em razão disso, em todos os projetos que visitamos, percebemos o alto nível de comprometimento dos executivos no projeto. Isso é muito bem reprensentado ao analisarmos o posiocionamento do projeto perante suas organisações. Nenhum deles está ligado a um departamento suporte, como RH ou Desenvolvimento Sustentável, e sim às áreas de negócio da empresa. Mais recentemente, a Sustainability publicou um paper sobre intra-empreendedores sociais, explicitando os tipos de executivos envolvidos em inovações como essas. Definitivamente, essa é uma importante figura para o sucesso do negócio.

Outro ponto em comum aos projetos que visitamos é que todos encontraram um parceiro com experiência na solução de problemas sociais, capacitado a trabalhar com um grupo empresarial. São diversas as razões, desde entendimento dos termos e exigências de um negócio até a capacidade operacional de contribuir com a iniciativa. Vide a experiência de Essilor e Aravind. Ambos extremamentes competentes para formar uma parceria, sem que um possa se aproveitar do outro. Encontrar um parceiro em alguns países pode não ser tão simples, então considerar um parceiro estrangeiro é uma opção.

No caso do Brasil, onde concentram-se aproximadamente 35% dos fellows Ashoka, entre os quais vários são bastante reconhecidos, as empresas não teriam muitas dificuldades para formar parcerias em projetos deste tipo. Além disso, cada vez mais os empreendedores estão capacitados a atuar internacionalmente, uma vez que suas soluções estão constantemente sendo replicadas alhures.

Operacionalmente, pudemos observar alguns desafios em comum entre os projetos que estudamos e visitamos. Dentre eles:

1. Definir claramente o objetivo do social business, qual será o seu público, qual será a estratégia para atingí-lo e quais são as condições da parceria. Isso significa comprometimento com os objetivos, uma vez claros, e com as responsabilidades de cada parte. Na realidade, é mais do que isso, pois o projeto tem impacto direto na vida das populações e um possível desentendimento das partes e/ou mudanças radicais no projeto afetariam também populações em condições assaz adversas.

2. Flexibilidade. Isso foi bastante enfatizado em nossas visitas, seja do lado do empreendedor social, seja do lado do business.

3. Disposição e investimento em capacity building. No caso da Grameen Danone Foods, o investimento do social business para criar toda a cadeia de aprovisionamento e distribuição foi, e ainda é, intensa.

4. Empenho na análise dos riscos do projeto, não apenas para a sociedade e para o social business, mas também para as organisações envolvidas. Neste caso, vale avaliar as diferenças estratégicas entre o projeto da Danone e Essilor. Ao final deste artigo, dedico uma parte a esta questão. Outro ponto que muito nos chamou a atenção é relação da indústria de microfinanças com fundos de investimento comerciais, sobretudo os riscos para a gestão da instituição relacionados à mudanças na estrutura de capital.

5. Visão holística do potencial de impacto do social business, especialmente com relação à revisão de práticas de negócio corriqueiras. Claramente, no caso de Grameen Danone, a opção por pequenas usinas de produção foi uma revolução na maneira de pensar dos engenheiros do grupo.

6. Manter foco na redução dos custos para o cliente, como ocorre com o investimento em técnologia pelo Aravind Eye Hospital, através de seus eye camps, para evitar que o paciente gaste com o deslocameto até o hospital para apenas participar da triagem.

Existem muitos outros, mas estes nos parecem a priori os mais pertinentes, exigindo, segundo nossos entrevistados, grande atenção.

Porém quais os riscos dessas estratégias para a sociedade e os negócios?

Quando trazemos negócios para soluções sociais, precisamos estar atentos para que o cumprimento da missão inicial continue sendo o objetivo principal, de modo que o resultado do projeto seja garantido e distorções e externalidades negativas não ocorram. Isso ficou bastante claro ao entrevistar Vikrum Akula, fundador da SKS Microfinance, e que recentemente recebeu um aporte de capital do fundo de investimento commercial em private equity, Sequoia Capital, de aproximadamente 12 milhões de dólares.

Segundo Vikrum, assegurar que os investimentos comerciais que a indústria da microfinança está recebendo ultimamente, devido sua maturidade, serão utilizados para reduzir a pobreza, será um dos principais desafios. Segundo ele, o sistema de accountability das IMFs precisa evoluir, os riscos precisam ser mensurados e o investimento em profissionais vai permitir a canalização de recursos para os mais necessitados de maneira eficiente.

No entanto, os riscos também são relacionados aos grandes grupos e suas estratégias com relação ao Social Business. Por exemplo, o grupo Danone decidiu pela criação de um fundo de investimento, DanoneCommunities, para ser o responsável pelo projeto, diminuindo o possível impacto de uma empresa de capital aberto cotada em bolsa no projeto. Além disso, permite a participação de outros investidores na capitalização do projeto.

Ainda com relação à estratégia da Danone, o grupo optou por uma ampla comunicação do projeto – criação de um blog, exposição midiática do projeto, eventos, etc. A alta exposição do projeto também podem apresentar riscos para o grupo. O grupo Danone, dada esta exposição, deverá investir recursos para fazer o projeto dar certo, ainda que ele comece a apresentar problemas. No entanto, ela usufrui dos benefícios desta estratégia em ganhos de imagem junto ao público interno e externo. Vale ressaltar que a alta transparência possui também o objetivo de facilitar que outras empresas se empenhem em projeto parecidos. Segundo Emmanuel Marchant, a joint-venture tem também a missão de mostrar para outros que é possível. Se uma outra empresa fizer um projeto parecido, mais populações marginalizadas serão beneficiadas.

Ao contrario de Danone, Essilor, muito mais prudente, pouco divulgou sua experiência com o Aravind Eye Hospital. Obviamente, não muito ganhou com o projeto em termos de imagem. Mas certamente, os ganhos em termos de know-how, inovação, comprometimento dos profissionais, foram enormes.

Por Fernando Mistura

Co-fundador do The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Grameen Veolia Water

Definitivamente, Yunus é um gênio deste século! Recentemente, ele anunciou dois novos Social Businesses: Grameen Veolia Water e Grameen Green Children Eye Hospitals, que operará nos moldes do sistema desenvolvido pelo Aravind Eye Hospital, o qual além de termos visitado, dedicamos um post neste blog. Além disso, anunciou uma parceira com o Hospital Saudi-German Hospital Group (SGHG) da Arábia do Sul para criar um "trust" dedicado ao financiamento de hospitais no modelo de social business defendido por Yunus.

 

No entanto, focarei as atenções ao caso Grameen Veolia Water, pois tenho acesso mais facilmente a informações do projeto, uma vez que estou na França e, recentemente, tive contato direto com o responsável pelo projeto.

Para começar, Veolia Water, baseada em Paris, é a líder mundial de serviços de tratemento de água para governos e empresas. Grameen Healthcare, é a divisão de saúde do grupo Grameen dirigido por Yunus.

O Projeto – Grameen Veolia Water

Trata-se de uma joint-venture com a missão de fornecer água potável a comunidades isoladas do Bangladesh que não possuem acesso a fontes límpidas para consumo. O plano é desenvolver projetos em 5 comunidades até o final de 2012. Em cada projeto, a jv investirá na construção de uma usina de produção e distribuição de água potável e será responsável pela sua exploração.

O projeto consiste no tratamento de água de superfície conforme os padrões de qualidade exigidos pela Organização Mundial de Saúde (OMS). A água potável sera encaminhada às comunidades por uma rede a ela dedicada e sua distribuição será realizada, à princípio, por fontes comunitárias. Segundo o chefe do projeto, ainda não está previsto a distribuição direta às casas das comunidades.

A água potável advinda do sistema será principalmente destinada aos usos alimentares da população. As estimações apontam que uma família com 6 pessoas (a média em Bangladesh) consome aproximadamente 30 litros por dia.

O preço estimado é de 1,5 Takas (1,5 centavos de Euros) por 10 litros de água potável seguindo o modelo de social business estipulado por Yunus.

 

O Primeiro Projeto – Comunidade de Goalmari

Goalmari conta com, aproximadamente, 25 mil habitantes distribuídos em duas zonas distintas proximas às margens do rio. Ela se situa à 100km da capital do país, Dhaka. A previsão é construir a primeira usina na comunidade até o final de 2008.

A usina projetada terá uma capacidade de 7 m3/h e deve funcionar 8 horas diárias para fornecer água potável à 20.000 famílias. A rede de distribuição contará com 6 reservatórios e fontes comunitárias. Como trata-se do projeto piloto, Gramee Veolia Water estima que as vendas do serviço apresentarão um crescimento progressivo: 40% dos habitantes consumirão a água produzida após seis meses; 80%, consumirão após 12 meses.

A duplicação da capacidade de produção da usina já está prevista, passando a 16 horas / dia. Além disso, sera construído a segunda parte da rede de distribuição para atender o restante da região de Goalmari.

 

O Futuro do Projeto

Outros 4 projetos serão realizados após a experiência em Goalmari. As instalações serão idênticas às do primeiro projeto. As hipóteses também serão mantidas. Em 2010, está prevista a segunda usina, a terceira e quarta em 2011, e a quinta em 2012.

Novamente, Yunus inova ao lançar uma segunda expêriencia de Social Business em parceria com um grande grupo francês. Ficamos no aguardo para as próximas iniciativas.

Neste post, faço apenas a descrição do projeto. Em um segundo post, mostrarei a estratégia por traz de tudo para Veolia Eau, mas no momento não tenho tempo.

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Kiva - Empréstimos que mudam vidas!

San Francisco, EUA

Kiva representa a mais nova revolução do mundo da microfinança: sua democratização. Todos conhecem os impactos que os microempréstimos trazem às seus microtomadores e todos os avanços sociais que este modelo aporta à sociedade, mas poucos até então puderam participar deste movimento.

Quando falamos da indústria de microfinanças, estamos falando de mais de 1 bilhão de pessoas que não possuem acesso à serviços financeiros formais. As estimativas mostram que mundialmente menos de 20% do potencial é suprido pelas atores engajados no setor. Kiva vem para revolucionar o sistema de financiamento do modelo de microfinanças tradicional.

Os empreendedores sociais, Matt e Jessica Flannery, criaram Kiva em 2005 após uma viagem pelo continente africano que suscitou uma ambição: como posso participar desta transformação social? A resposta veio logo depois quando retornaram à Sao Francisco, EUA. O modelo encontrado era a democratização do mundo da microfinança através dos sistemas técnológicos atuais.

Kiva foi a primeira plataforma online de microempréstimos, permitindo ao grande publico financiar sem risco diversos empreendedores em mais de 42 países em desenvolvimento. Ao longo do tempo, os empreendedores pagam seus empréstimos e, então, o investidor têm a opção de recuperar sem ganhos seu investimento ou financiar um novo projeto.

Em apenas dois anos, USD 22 milhões de empréstimos à 33.000 empreendedores foram realizados. Seus objetivos são ambiciosos, chegar a 1 milhão de tomadores e mais de USD 100 milhões em financiamento até 2010. O sistema não é menos eficiente ou apresenta mais riscos que os modelos tradicionais: Kiva se beneficia de uma taxa de inadimplência inferior à 1%.

Um ponto importante do sucesso de seu modelo de “crowdsourcing” é sua estratégia de parceiras que via. Diversas parcerias tecnológicas e de marketing viabilizam um sistema transparente, seguro e a baixos custos.

A segurança é garantida pelo sistema PayPal que viabiliza a transfêrencia direta do empréstimo à Instituição de Microfinança (IMF) parceira, que sera responsável pelo repasse ao empreendedor escolhido pelo investidor internauta. Esse modelo também minimiza os custos de pequenas transações de diversos investidores, uma vez que essas operações não representam custos a Kiva em função do acordo de parceria.

As IMFs parceiras são encarregadas de avaliar a qualidade dos projetos e, então, enviam e atualizam o perfil dos projetos ao site. Assim, o internauta investe diretamente no empreendedor de sua escolha. Além disso, relatórios periódicos sobre o andamento do projeto são enviados ao investidor, permitindo a este se relacionar diretamente com o empreendedor. Para tornar-se parceira, as IMFs precisam atender aos padrões de qualidade exigidos por Kiva.

Outras parceiras com Yahoo, facebook, MySpace, etc, permitem uma grande abrangência na mídia internet, pois fazem publicidade gratuita de suas atividades em comunidades e ambientes de potenciais investidores. Com relação à alta tecnologia utilizada para viabilizar todas as operações, diversas parcerias froam estabelecidas com empresas como Microsoft, Dell, entre outras.

Apesar de seu modelo inovador, Kiva não cobra juros, contrariando o desenvolvimento de outros exemplos de IMFs tradicionais que conseguiram ganhos de escala em suas operações, como SKS Microfinance, Compartamos, Spandana, etc. No entanto, sua viabilidade financeira está na prestação de serviço e taxas de transação com as IMFs. Porém ao adotar uma estratégia não lucrativa, suas fontes de financiamento são mais limitadas, o que pode dificultar sua ambiação de crescimento do seu impacto.

Talvez, seja apenas uma estratégia conservadora de um primeiro estágio de maturiade do seu modelo de business. No entanto, outros já seguiram seu modelo de crowdsourcing adotando um modelo de negócio com finalidade lucrativa, como é o caso de MicroPlace, lançada este ano pelo Ebay para também competir com uma plataforma online onde o internauta pode adquerir um investimento de uma IMF emissora de securitizações de microfinança. 

Para maiores infromações sobre as diferenças entre Kiva e MicroPlace: site de Nextbillion, (http://www.nextbillion.net/blogs/2007/10/24/kiva-vs-microplace-whats-the-difference). 

Ou ainda, o site Microfiance Gateway (http://www.microfinancegateway.org/content/article/detail/48284)

Para começar a mudar vidas e/ou obter mais informações sobre Kiva, www.kiva.org

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Empresas Sociais: entendendo suas características.

“O desafio é inovar os modelos de negócios e aplicá-los para produzir os resultados sociais desejados com economia e eficiência. Podemos criar uma alternativa poderosa: um setor privado movido pela consciência social, criado por empreendedores sociais".

Muhammad Yunus

Ganhador do Prêmio Nobel da Paz

O recente desenvolvimento de Empresas Sociais demonstra ser factível o alinhamento entre objetivos sociais e financeiros. Yunus revolucionou o mundo dos negócios e de projetos sociais com suas estratégias corporativas de negócios sociais, como a joint-venture Grameen Danone Foods e o Grameen Bank. O The 2,5 Sector Project se debruça no conceito trazido por Yunus de ‘Social Business Enterprise’ e pretende ir além.

Quando falamos de Empresas Sociais, referimo-nos à organizações que adotam estratégias com ou sem finalidade lucrativa para resolver problemas sociais. No entanto, o conceito de "Empresas Sociais" é ainda freqüentemente debatido mundo afora. No 2008 Skoll World Forum for Social Entrepreneurship muito se debateu sobre o conceito. Nos EUA, o conceito é aplicado a toda e qualquer organização voltada para resultados socias, dificultando realçar a ruptura, inovação e potencial do que aqui conceituaremos de "Empresas Sociais". Para exemplificar: será que podemos considerar uma empresa social uma empresa de comércio solidário ou empresa de inserção, ou ainda uma ONG tradicional?

Malgrado as diferenças conceituais apresentadas por atores estruturantes do setor, consultorias, etc, a grande maioria apresenta um consenso quanto ao fato de que o conceito deve ser aplicado a organizações que possuam estratégias de mercado para atingir sua missão principal de transformação social.

O Projeto Setor 2.5 também contribuiu para clarear este conceito formulando um framework baseado no estudo de diversas organizações tidas como empresas sociais. Mais precisamente as seguintes características sociais e econômicas precisam ser atendidas:

1. Possuir claramente um propósito social: a missão da organização deve basear-se em objetivos sociais e sua gestão deve ser orientada para esse fim. (Mission driven organisation)

2. Adotar estratégias de negócios: a atividade-fim da empresa deve ser geradora de renda para a organização, assim como deve ser a principal ferramenta da organização para atingir seu propósito social. Isso se relaciona aos riscos econômicos e à sustentabilidade de qualquer iniciativa de negócios, uma vez que depende principalmente dos esforços de seus funcionários e empreendedores.

3. Possuir maior parte do quadro de funcionários como assalariados: essa questão está relacionada a sustentabilidade do negócio, uma vez que não conta com subsídios de mão-de-obra voluntária como acontece com muitas organizações sem fins lucrativos.

4. Permitir a distribuição de lucros: neste quesito há certa diferença conceitual com algumas instituições. Para muitos, a distribuição de lucros deve ser limitada ou não deve existir. Aqui, defendemos que, tirada a parcela reinvestida, a distribuição de lucros pode ser parcial ou total conforme estabelecido pela empresa. Assim, aumenta-se o potencial de atrair investidores, assim como o potencial de crescimento dos negócios. Ao analisar o setor, percebe-se que as empresas sociais muitas vezes assumem estruturas híbridas para potencializar seus impactos.

5. Processo de tomada de decisão baseado no propósito social: com isso pretende-se garantir que questões econômicas não sejam postas em primeiro plano quando da tomada de decisão. Garante-se assim o comprometimento da empresa com seu objetivo social. Os parâmetros para tomada de decisão devem ser orientados pelo crescimento do impacto social e não do lucro econômico.

6. Mensuração do sucesso pelo impacto social: como todo negócio, precisa haver indicadores e processos de mensuração do impacto social da organização. Do mesmo modo que empresas tradicionais utilizam indicadores como vendas, lucro, market-share, etc, os negócios sociais precisam medir seu desempenho pelo seu propósito: impacto social. Obviamente, como negócio, também pode, e deve, mensurar questões econômico-financeiras.

Alguns modelos teóricos já foram criados para administrar o impacto social (“Social Impact Management”) e verificar a intersecção das práticas organizacionais com as amplas preocupações societárias. O conceito de “Blended Value Proposition”, por exemplo, defende que o valor de uma organização, com ou sem fins lucrativos, é gerado pela combinação entre as performances dos componentes econômicos, sociais e ambientais do negócio. No entanto, esses modelos ainda estão sendo testados e muitos apresentam deficiências, principalmente, na mensuração de critérios subjetivos. Quem quiser mais informações sobre esse tema, confira o site da Roberts Enterprise Development Fund (http://www.redf.org/).

Esse movimento de Empresas Sociais tende a se desenvolver ainda mais, dada a situação econômico-financeira mundial, na qual enormes mercados, principalmente os BRICs, têm crescido e se estruturado rapidamente, com deslocamentos de fluxos financeiros e de produção. Além disso, esses países ainda enfrentam grandes desafios sociais que as iniciativas existentes provaram não serem competentes para transpô-los.

Isso exigirá do governo uma reforma dos parâmetros legais das sociedades privadas, bem como deve provocar impactos na estrutura dos gastos do governo e em sua estrutura de financiamento, como já ocorreu em países onde o debate está mais maduro.

Os governos que mais rapidamente se adaptarem e promoverem essas mudanças introduzidas por este novo agente capitalista usufruirão de melhores resultados econômicos e sociais. O desafio será de criar as condições para que as Empresas Sociais possam se desenvolver de modo integrado com as políticas governamentais de combate às desigualdades. Incentivos a esses empreendedores devem ser promovidos, assim como incentivos aos setores de suporte.

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Uma Aliança de Negócios para Reduzir a Desnutrição: Grameen Danone Foods

Uma Aliança de Negócios para Reduzir a Desnutrição: Grameen Danone Foods

Bangladesh

A mais inovadora experiência de Negócio Social tinha que surgir junto ao principal expoente do assunto: Prof. M.Yunus. Trata-se de uma joint-venture entre a empresa francesa de alimentos, Danone, e o grupo Grameen, de Yunus. As operações iniciaram no final de 2006. A fábrica localizada em Bogra, norte de Dhaka, capital de Bangladesh, adota um processo produtivo ambientalmente responsável.

Da idéia ao lançameto e sua implementação foi preciso um ano: uma primeira fase de preparação levou executivos da Danone para conhecer as iniciativas do Grameen em Bangladesh; após foram necessários alguns meses para juntar informações (pesquisas e estudos de viabilidade); a terceira fase foi essencial no desenvolvimento do projeto, uma vez que nesta definiu-se o conceito e criou-se o plano de negócios; o desenvolvimento do produto veio em seguida, processo que rendeu muitos aprendizados aos engenheiros da Danone que não estavam acostumados a pensar em fábricas com tecnologia acessível e que garantissem os mesmos padrões de qualidade de outros produtos Danone; finalmente, em novembro 2006, a fábrica foi inaugurada pelo jogador de football Zinedine Zidane.

Com o intuito de combater a desnutrição que aflige a população do país, a iniciativa pretende vender um iogurte rico em nutrientes (zinco, vitamina A, ferro e iodo), a um preço acessível (5 cents de euro por copo), assim como criar muitos empregos na região. O produto foi desenvolvido especialmente para atender as necessidades da população bangladeshi. Por se tratar de uma joint-venture entre os dois grupos, a empresa terá como fornecedores os clientes do Grameen e gerar empregos a, aproximadamente, 1600 comerciantes do Grameen que serão responsáveis pela venda dos produtos, em um sistema de distribuição de porta-em-porta.

Em nossa visita, ficou claro a complexidade de gerir um Negócio Social. De início, todas as boas práticas de negócios tradicionais devem ser repensadas para potencializar o impacto social do projeto. Ademais, deve haver uma grande dedicação à "capacity building" e um bom trabalho de revisão de processos de produção, logística e comercialização do produto. Exemplo que percebemos assim que chegamos em Bogra: as pessoas não sabiam ler, por exemplo, ou não tem acesso à radios e televisões. Como então fazer uma propaganda do produto? A solução encontrada foi utilizar cartazes com fotos explicativas dos benefícios do produto disposto nos pontos-de-venda e um sistema de divulgação direto nas comunidades. Quanto à logística, incluir os famosos Tuk-Tuks no sistema de distribuição foi uma solução de baixo custo, eficiente e geradora de renda.

No entanto, não apenas questões inerentes ao projeto afetam os resultados, mas também o ambiente econômico instável do país. Atualmente, a economia do Bangladesh apresenta uma alta inflação, dificultando a prática do preço inicial do produto. Recentemente, a JV Grameen-Danone Foods foi obrigada a aumentar o preço (para 8 cents de euro) para poder continuar suas operações. Quando estavamos lá, os indicadores já demostravam essa necessidade, mas os responsáveis do projeto estavam relutantes, uma vez que acessibilidade ao produto é essencial para obter os resultados sociais almejados.

Em 2008, mais duas fábricas estão previstas para serem inauguradas. Esse projeto definitavamente representa um avanço de dois mundos que há muito eram vistos como completamentes distantes: o mundo empresarial, inovador e voltado a resultados, porém pouco engajado socialmente, com o terceiro setor, altamente engajado, porém muitas vez dependente e pouco orientado para resultados.

Para o grupo Grameen, o projeto parece lógico, pois representa a busca pela sua missão e luta social que já desenvolve há anos com várias iniciativas. E quanto a Danone? Definitivamente, menos visível a uma primeira vista, pois ainda temos uma interpretação muito restrita da função social de uma empresa. A Danone compete com produtos diferenciados em um mercado maduro, estabilizado, tendendo a um declínio. Este projeto representa não apenas um projeto piloto inovador que utiliza o know-how da empresa para criar um impacto social de modo alinhado a missão do grupo, mas permite um posicionamento diferenciado no mercado. A Danone tem muito a ganhar ao obter acesso ao conhecimento do Grameen em como trabalhar com comunidades excluídas do mercado tradicional, ao testar um novo modelo organizacional que permite adentrar mercados antes invisìveis, ao permitir a reflexão da estratégia futura do grupo e ao promover a inovação dentro da empresa.

Além disso, a Danone recupera seu custo de capital inicial após três anos. A JV pretende ser rentável. Contudo, os lucros do negócio deverão ser reinvestidos. Mas o resultado esperado é: produzir um enorme impacto social, além do desenvolvimento econômico local.

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Empresas Sociais: um framework ainda indefinido.

As Empresas Sociais são marcadas por duas características principais: possuem um claro propósito social e adotam uma estratégia financeira sustentável e própria. Ao adotar esse modelo, as Empresas Sociais unem a missão social típica do Terceiro Setor com a eficiência e estrutura do Segundo Setor. De maneira geral, elas se tornam mais competitivas do que as organizações sociais na busca por profissionais, pois podem oferecer salários mais atraentes, assim como, de maneira geral, assumem estrutura capaz de oferecer mais empregos. Quando comparadas às empresas tradicionais, têm a vantagem de possuir uma missão social que incentiva o comprometimento dos funcionários.

Nos EUA, o assunto passou a ser difundido em 1993 com a criação da ‘Social Enterprise Initiative’ pela Harvard Business School. Ao longo do tempo, outras universidades criaram seus centros de estudos e apoios a empreendedores sociais, porém o conceito de Empresas Sociais nos EUA permanece amplo e vago em sua maioria das vezes, referindo-se principalmente a atividades econômicas orientadas pelo mercado que servem a objetivos sociais. Isso seria uma resposta ao problema de funding das organizações sem fins lucrativos. Ademais, o conceito abrange também as organizações com finalidade lucrativa engajadas em atividades socialmente benéficas (filantropia corporativa).

Segundo Defourny e Nyssens, na Europa, o conceito apareceu no início dos anos 1990 no coração do Terceiro Setor, em conjunto com o movimento co-operativo. Mais precisamente, o parlamento italiano, em 1991, estabeleceu uma nova forma legal para ‘social co-operatives’. Para Borzaga, as cooperativas surgiram para responder as necessidades que não eram, ou pelo menos não completamente, supridas pelos serviços públicos.

Uma nova fase para as Empresas Sociais aconteceu em 2002 no Reino Unido com o lançamento da ‘Social Enterprise Coalition’ e da ‘Social Enterprise Unit’ pelo governo Blair, com o intuito de aprofundar o conhecimento sobre o assunto e promover Empresas Sociais em todo o país. Dessa maneira, o Ministério da Indústria e do Comércio, responsável pela Unit, estabeleceu seu conceito e uma forma legal, aprovada pelo parlamento em 2004, denominada de ‘Community Interest Company’ (CIC). Para o Ministério, configuram-se CIC as organizações que são dirigidas primordialmente por objetivos sociais e que conseguem sustentabilidade através do comércio. No entanto, muitas dessas organizações ainda dependem de incentivos governamentais, o que deve ser superado conforme o desenvolvimento do setor.

Há ainda outras interpretações, segundo Defourny, mais relacionadas ao movimento de Responsabilidade Social que também denominam de Empresas Sociais as empresas que buscam aumentar o impacto social de seus produtos e cadeias de produção. Além disso, há aqueles que encaram ‘Social Enterprises’ como organizações do Terceiro Setor, que são, normalmente, cooperativas ou ONGs sem fins lucrativos, para as quais o impacto social não é apenas efeito de suas atividades econômicas, mas suas motivações.

Outros frameworks legais surgiram em países europeus: na França, as ‘Sociedades Cooperativas de Interesse Coletivo (Société Coopérative D`interêt Collectif); na Bélgica, as empresas com finalidade social (Société à finalité sociale); na Itália, o pioneiro marco legal para Cooperativas Sociais (Cooperative Sociali).

Ainda que haja diferença entre os conceitos de Empresas Sociais adotados ao redor do mundo, as especificidades de cada um se referem a, relativamente, os mesmos temas: distribuição de lucros, processo decisório, missão social e econômica.

Um outro ponto de vista advém não do Terceiro Setor, mas do Segundo Setor. Algumas empresas têm voltado seus olhares ao denominado mercado de baixa renda ou mercado da base da pirâmide (referindo-se a distribuição de renda da população). Algumas empresas perceberam que os mercados, especialmente nos países emergentes, deixaram de atender necessidades básicas de milhões de pessoas, principalmente relacionadas à saúde, educação, finanças, habitação e alimentação. Prahalad e Hart apontam que o maior desafio do ambiente corporativo é mudar a lógica dominante nos negócios para que os executivos passem a enxergar mercados de baixa renda como oportunidades de negócios. Para eles, as Corporações Multinacionais (CM) possuem um papel crucial em atender as necessidades de aproximadamente 80% da população mundial que é ignorada ou mal atendida pelo setor privado.

Nesse sentido, diversas iniciativas começam a surgir em países em desenvolvimento. Na Índia, por exemplo, a Hindustan Lever, mundialmente conhecida como Unilever, desenvolveu algumas estratégias para esse mercado. Um das estratégias mais conhecidas é o Projeto Shakti, que, em hindi, significa “força”, “empoderamento”. Com essa estratégia a empresa pretendia acessar um mercado de 250 milhões de consumidores rurais em comunidades com 500 habitantes ou mais que eram considerados inacessíveis ou com baixo potencial para negócios. A estratégia de distribuição contava com mulheres empreendedoras Shakti. Após um período de treinamento, as mulheres realizam venda-direta de produtos shakti em suas comunidades e conseguem incrementar, na média, a renda familiar em 100%. O Programa é hoje um negócio de aproximadamente US$ 40 milhões.

No México, experiências nesse sentido também surgiram. O caso da CEMEX é um exemplo de que empresas podem encontrar soluções de negócios para contribuir com soluções sociais para a população. A empresa lançou em 1999 o Patrimônio Hoy (PH), uma estratégia de venda, distribuição e poupança para atender o enorme mercado de construção própria existente no país. Habitação é um dos principais desafios sociais no México, uma vez que há necessidade de aproximadamente 1,5 milhão de novos lares anualmente. Com um programa financeiramente bem estruturado com ciclos de dez semanas e pagamentos de US$ 13 por semana; com uma estratégia de distribuição e serviços complementares aliada a funcionários contratados das comunidades de baixa renda; a CEMEX atingiu ganhos em vendas e lucratividade, assim como melhorou sua imagem corporativa. Para a população de baixa renda, os ganhos não foram apenas relacionados à ampliação de habitação, mas também ganhos de renda com os empregos gerados.

No entanto, em última análise deve-se considerar o impacto ambiental gerado pela atuação da empresa neste projeto. Sabe-se que o impacto ambiental da produção de cimento é bastante elevado, uma vez que o processo emite enorme quantidade de gás carbônico à atmosfera, contribuindo negativamente para a redução do aquecimento global. Neste quesito, é preciso avaliar as políticas de sustentabilidade da CEMEX para avaliar o retorno combinado (Blended Value) de sua atuação. Percebe-se, assim, que, como todo sistema complexo, uma empresa deve buscar coerência em suas práticas para potencializar o retorno das principais variantes de seu negócio. 

Exemplos como esses últimos, às vezes, também são interpretados como Empresas Sociais, pois promovem impactos sociais a mercados antes não atendidos. Trata-se de programas que vão alem da Responsabilidade Social (RS) tradicional, pois são iniciativas sustentáveis e rentáveis. Assim, algumas empresas, por iniciativas desse tipo ou por boas práticas de RS, são muitas vezes consideradas Empresas Sociais, ainda que seu principal objetivo corporativo não seja social.

Diferentemente do posicionamento destes últimos, que consideram empresas com objetivos explicitamente financeiros, mas que desempenham atividades sociais, através da Responsabilidade Social Corporativa, produtos para Base da Pirâmide, etc, o The 2,5 Sector Project advoga que uma empresa, para ser considerada uma Empresa Social, precisa ter um propósito social explícito e relacionado ao seu core business.

21/04/2008

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

Empresas e Negócios Sociais: um novo paradigma capitalista

Origem e evolução de Empresas Sociais

“The engine of the capitalist system is supposed to be fueled by greed . . . We must envision a world which has not only greedy people, but also people with strong feelings for their fellow human beings . . . Both types of people can be in the same market place, using the same tools and concepts of capitalism but pursuing completely different goals.”

-- Muhammad Yunus, Founder, Grameen Bank

Na busca por maneiras sustentáveis e inovadoras de desenvolvimento econômico e social, as sociedades têm exigido das empresas maior transparência, inovação, ética e responsabilidade. No entanto, as empresas, de início, apenas responderam s exigências de seus mercados, adotando processos sustentáveis e realizando ‘responsabilidade social’.

  

Essa postura reativa, ainda que melhor do que o capitalismo perverso a qualquer custo, não é suficiente para que questões sociais, como pobreza, desigualdade, etc, melhorem. Mesmo que empresas reduzam a zero seus impactos negativos, e desconsiderando o impacto da área pública, ainda teremos no mundo, aproximadamente, 4,5 bilhões de pessoas vivendo com menos de U$S 2 por dia.

Neste contexto, os empreendedores sociais assumiram um papel importante na inclusão das pessoas ‘marginalizadas’ no sistema político-econômico de seus países. Ainda assim, esses empreendedores, que contribuem para avanços sócio-ambientais, dependem de financiamento externo e, muitas vezes, não conseguem promover avanços econômicos. Soma-se a isso, a dificuldade em competir por profissionais de qualidade, sem recorrer ao quadro de voluntários que não podem se dedicar integralmente às organizações.

Dessa maneira, criou-se o ambiente para o surgimento das empresas sociais. Empresários e empreendedores com anseios sociais, ambientais e econômicos perceberam que o principal agente econômico do sistema capitalista – as empresas – poderia compartilhar o que dispõe de melhor – estrutura, recursos financeiros, eficiência, etc – com o que um dos principais agentes sociais das modernas economias capitalistas – as organizações sociais – dispõe, ou seja, sua missão social.

Surge, então, o empresário social e a empresa social. Esse novo modelo de organização ainda está se constituindo em muitos países. Com características e formas de atuação distintas, as empresas sociais têm tomado a atenção de acadêmicos, políticos e empresários ao redor do mundo, culminando com o Premio Nobel da Paz ao criador do Grameen Bank e economista Muhammad Yunus. Em alguns países, em estado mais avançado como Reino Unido, esse novo agente do capitalismo já possui framework próprio, com legislação própria e incentivos governamentais. Em outros, como é o caso da Índia, surgiram diversos modelos de Empresas Sociais sem que haja qualquer amparo legal do governo. No Brasil, ainda pouco se sabe e discute sobre o assunto.

Malgrado ser um conceito recente, com características distintas, vago em alguns casos, possui algo em comum em todas as análises e interpretações: vem para complementar o capitalismo naquilo que lhe faltava: sensibilidade a questões não econômicas. De modo geral, as Empresas Sociais vão além da geração de empregos, que é a principal contribuição social de empresas tradicionais, seus próprios produtos e serviços provocam impactos sociais positivos, ao mesmo tempo em que são remunerados economicamente.

21/04/2008 

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Popularizando Cirurgias Oftalmológicas: Aravind Eye Care System / Aurolab

Após um período repleto de novas experiências e muita correria, retorno ao blog para postar, possivelmente a iniciativa mais desenvolvida e madura do setor 2.5. No momento, estamos trabalhando no segundo promo de nosso documentário para captarmos recursos e comerçarmos sua pós-produção. Além disso, muitas oportunidades surgiram em pararelo e estamos trabalhando para potencializar ainda mais o projeto. Nossa missão continua: mostrar que business solutions podem ser uma alternativa para mudar o mundo!

Popularizando Cirurgias Oftalmológicas: Aravind Eye Care System / Aurolab

Índia

Focando em inovações no processo de trabalho, desde identificação do paciente até atendimento pós-operação, a Aravind Eye Care System tornou-se o maior complexo de tratamento oftalmológico do mundo e o mais produtivo, com resultados de nível internacional. O complexo conta com hospitais, centro de fabricação de lentes sintéticas e medicamentos para os olhos, instituto de pesquisa, banco de olho internacional, instituto de pós-graduação e centros comunitários.

A Aravind realiza mais de 200.000 operações de catarata por ano. Com um método revolucionário de identificação de pacientes que necessitam de operações e tratamento dos olhos, através de 1.500 "eye camps", a Aravind conseguiu uma produtividade da equipe médico-enfermeiro 6 vezes superior as demais na Índia e consideravelmente superior aos padrões dos EUA. O nível de qualidade também é bastante superior as melhores práticas conhecidas. O custo por operação é de US$ 50-100, comparado a US$ 2600-3000 nos EUA.

Para aumentar seu impacto, a Aravind criou uma empresa, Aurolab, para fornecer suas próprias lentes interoculares e as vende por US$ 5, comparado a US$ 200 nos EUA. Desde sua criação em 1992, a Aurolab forneceu 5 milhões de lentes a seus consumidores na Índia e em mais de 120 países. O complexo Aravind cresceu e agora inclui pesquisa, produção de suprimentos, treinamento e telemedicina. A Aravind é extremamente focada em trazer soluções de primeira para a base da pirâmide, o que exige inovações nos processos de tratamento. Assim, a empresa possui uma estrutura baseada em baixos custos e alta escala, de modo a tornar tratamento acessível a todos.

21/04/2008 em Paris, França.

Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Uma revolução nas Microfinanças: Aavishkaar Micro Venture Capital Fund

Índia

No início do ano 2000, o empresário de negócios sociais Vineet Raí criou esse Fundo de Micro Venture Capital com intuito de transformar inovações rurais e semi-urbanas em negócios sustentáveis que sejam sócio-ambientalmente responsáveis e que tenham potencial de transformação social. O fundo de US$ 6 milhões contribui injetando capital e conhecimento em fases difíceis do estabelecimento de uma empresa. 

O microcrédito já é bem reconhecido pelo potencial de redução de pobreza que possui por incluir no sistema financeiro pessoas que não possuem garantias reais para obter crédito junto aos bancos tradicionais. O Aavishkaar revoluciona quando traz a lógica de micro-investimentos para organizações baseadas em inovações rurais e semi-urbanas. Assim, o fundo entende que pode promover o desenvolvimento econômico e reduzir a pobreza de um número superior de pessoas, uma vez que viabiliza empresas que serão também orientadas por objetivos sociais.

As operações começaram em 2002 com pouco mais de US$ 1 milhão. No total, foram feitos 13 investimentos. A estratégia é financiar start-ups e empresas iniciantes que atendam aos requisitos (ambientalmente responsável, comercialmente viável, com potencial de gerar empregos, renda para população rural e semi-urbana, e retorno aos investidores) tendo como foco clusters geográficos. No início, o fundo aportava no máximo 20% do capital do fundo e com limite de participação de capital social de 49%. No entanto, com seu crescimento estes critérios devem mudar.

As boas projeções têm atraído novos investidores ao fundo, destacou Vineet Rai, Fundador e Diretor Presidente, em nossas entrevistas. Dessa maneira, ele pretende se tornar um fundo de aproximadamente US$ 20 milhões ainda este ano.

Para ser competitivo e poder operar, o fundo atende aos padrões internacionais de venture capital funds e obedece os regulamentos da Securities and Exchange Board of India (SEBI).

Além do Aavishkaar Micro Venture Capital Fund (AMVCF), Vineet é ainda co-fundador de outras duas instituições, Intellectual Capital Advisory Services (Intellecap), Aavishkaar Goodwell Índia Microfinance Development Company (AGIMDC), Aavishkaar Venture Management Services (AVMS). Todas as iniciativas são Setor 2,5.