DOIS E MEIO

Empresas Sociais: entendendo suas características.

“O desafio é inovar os modelos de negócios e aplicá-los para produzir os resultados sociais desejados com economia e eficiência. Podemos criar uma alternativa poderosa: um setor privado movido pela consciência social, criado por empreendedores sociais".

Muhammad Yunus

Ganhador do Prêmio Nobel da Paz

O recente desenvolvimento de Empresas Sociais demonstra ser factível o alinhamento entre objetivos sociais e financeiros. Yunus revolucionou o mundo dos negócios e de projetos sociais com suas estratégias corporativas de negócios sociais, como a joint-venture Grameen Danone Foods e o Grameen Bank. O The 2,5 Sector Project se debruça no conceito trazido por Yunus de ‘Social Business Enterprise’ e pretende ir além.

Quando falamos de Empresas Sociais, referimo-nos à organizações que adotam estratégias com ou sem finalidade lucrativa para resolver problemas sociais. No entanto, o conceito de "Empresas Sociais" é ainda freqüentemente debatido mundo afora. No 2008 Skoll World Forum for Social Entrepreneurship muito se debateu sobre o conceito. Nos EUA, o conceito é aplicado a toda e qualquer organização voltada para resultados socias, dificultando realçar a ruptura, inovação e potencial do que aqui conceituaremos de "Empresas Sociais". Para exemplificar: será que podemos considerar uma empresa social uma empresa de comércio solidário ou empresa de inserção, ou ainda uma ONG tradicional?

Malgrado as diferenças conceituais apresentadas por atores estruturantes do setor, consultorias, etc, a grande maioria apresenta um consenso quanto ao fato de que o conceito deve ser aplicado a organizações que possuam estratégias de mercado para atingir sua missão principal de transformação social.

O Projeto Setor 2.5 também contribuiu para clarear este conceito formulando um framework baseado no estudo de diversas organizações tidas como empresas sociais. Mais precisamente as seguintes características sociais e econômicas precisam ser atendidas:

1. Possuir claramente um propósito social: a missão da organização deve basear-se em objetivos sociais e sua gestão deve ser orientada para esse fim. (Mission driven organisation)

2. Adotar estratégias de negócios: a atividade-fim da empresa deve ser geradora de renda para a organização, assim como deve ser a principal ferramenta da organização para atingir seu propósito social. Isso se relaciona aos riscos econômicos e à sustentabilidade de qualquer iniciativa de negócios, uma vez que depende principalmente dos esforços de seus funcionários e empreendedores.

3. Possuir maior parte do quadro de funcionários como assalariados: essa questão está relacionada a sustentabilidade do negócio, uma vez que não conta com subsídios de mão-de-obra voluntária como acontece com muitas organizações sem fins lucrativos.

4. Permitir a distribuição de lucros: neste quesito há certa diferença conceitual com algumas instituições. Para muitos, a distribuição de lucros deve ser limitada ou não deve existir. Aqui, defendemos que, tirada a parcela reinvestida, a distribuição de lucros pode ser parcial ou total conforme estabelecido pela empresa. Assim, aumenta-se o potencial de atrair investidores, assim como o potencial de crescimento dos negócios. Ao analisar o setor, percebe-se que as empresas sociais muitas vezes assumem estruturas híbridas para potencializar seus impactos.

5. Processo de tomada de decisão baseado no propósito social: com isso pretende-se garantir que questões econômicas não sejam postas em primeiro plano quando da tomada de decisão. Garante-se assim o comprometimento da empresa com seu objetivo social. Os parâmetros para tomada de decisão devem ser orientados pelo crescimento do impacto social e não do lucro econômico.

6. Mensuração do sucesso pelo impacto social: como todo negócio, precisa haver indicadores e processos de mensuração do impacto social da organização. Do mesmo modo que empresas tradicionais utilizam indicadores como vendas, lucro, market-share, etc, os negócios sociais precisam medir seu desempenho pelo seu propósito: impacto social. Obviamente, como negócio, também pode, e deve, mensurar questões econômico-financeiras.

Alguns modelos teóricos já foram criados para administrar o impacto social (“Social Impact Management”) e verificar a intersecção das práticas organizacionais com as amplas preocupações societárias. O conceito de “Blended Value Proposition”, por exemplo, defende que o valor de uma organização, com ou sem fins lucrativos, é gerado pela combinação entre as performances dos componentes econômicos, sociais e ambientais do negócio. No entanto, esses modelos ainda estão sendo testados e muitos apresentam deficiências, principalmente, na mensuração de critérios subjetivos. Quem quiser mais informações sobre esse tema, confira o site da Roberts Enterprise Development Fund (http://www.redf.org/).

Esse movimento de Empresas Sociais tende a se desenvolver ainda mais, dada a situação econômico-financeira mundial, na qual enormes mercados, principalmente os BRICs, têm crescido e se estruturado rapidamente, com deslocamentos de fluxos financeiros e de produção. Além disso, esses países ainda enfrentam grandes desafios sociais que as iniciativas existentes provaram não serem competentes para transpô-los.

Isso exigirá do governo uma reforma dos parâmetros legais das sociedades privadas, bem como deve provocar impactos na estrutura dos gastos do governo e em sua estrutura de financiamento, como já ocorreu em países onde o debate está mais maduro.

Os governos que mais rapidamente se adaptarem e promoverem essas mudanças introduzidas por este novo agente capitalista usufruirão de melhores resultados econômicos e sociais. O desafio será de criar as condições para que as Empresas Sociais possam se desenvolver de modo integrado com as políticas governamentais de combate às desigualdades. Incentivos a esses empreendedores devem ser promovidos, assim como incentivos aos setores de suporte.

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com