Empresas Sociais: entendendo suas características.

“O desafio é inovar os modelos de negócios e aplicá-los para produzir os resultados sociais desejados com economia e eficiência. Podemos criar uma alternativa poderosa: um setor privado movido pela consciência social, criado por empreendedores sociais".

Muhammad Yunus

Ganhador do Prêmio Nobel da Paz

O recente desenvolvimento de Empresas Sociais demonstra ser factível o alinhamento entre objetivos sociais e financeiros. Yunus revolucionou o mundo dos negócios e de projetos sociais com suas estratégias corporativas de negócios sociais, como a joint-venture Grameen Danone Foods e o Grameen Bank. O The 2,5 Sector Project se debruça no conceito trazido por Yunus de ‘Social Business Enterprise’ e pretende ir além.

Quando falamos de Empresas Sociais, referimo-nos à organizações que adotam estratégias com ou sem finalidade lucrativa para resolver problemas sociais. No entanto, o conceito de "Empresas Sociais" é ainda freqüentemente debatido mundo afora. No 2008 Skoll World Forum for Social Entrepreneurship muito se debateu sobre o conceito. Nos EUA, o conceito é aplicado a toda e qualquer organização voltada para resultados socias, dificultando realçar a ruptura, inovação e potencial do que aqui conceituaremos de "Empresas Sociais". Para exemplificar: será que podemos considerar uma empresa social uma empresa de comércio solidário ou empresa de inserção, ou ainda uma ONG tradicional?

Malgrado as diferenças conceituais apresentadas por atores estruturantes do setor, consultorias, etc, a grande maioria apresenta um consenso quanto ao fato de que o conceito deve ser aplicado a organizações que possuam estratégias de mercado para atingir sua missão principal de transformação social.

O Projeto Setor 2.5 também contribuiu para clarear este conceito formulando um framework baseado no estudo de diversas organizações tidas como empresas sociais. Mais precisamente as seguintes características sociais e econômicas precisam ser atendidas:

1. Possuir claramente um propósito social: a missão da organização deve basear-se em objetivos sociais e sua gestão deve ser orientada para esse fim. (Mission driven organisation)

2. Adotar estratégias de negócios: a atividade-fim da empresa deve ser geradora de renda para a organização, assim como deve ser a principal ferramenta da organização para atingir seu propósito social. Isso se relaciona aos riscos econômicos e à sustentabilidade de qualquer iniciativa de negócios, uma vez que depende principalmente dos esforços de seus funcionários e empreendedores.

3. Possuir maior parte do quadro de funcionários como assalariados: essa questão está relacionada a sustentabilidade do negócio, uma vez que não conta com subsídios de mão-de-obra voluntária como acontece com muitas organizações sem fins lucrativos.

4. Permitir a distribuição de lucros: neste quesito há certa diferença conceitual com algumas instituições. Para muitos, a distribuição de lucros deve ser limitada ou não deve existir. Aqui, defendemos que, tirada a parcela reinvestida, a distribuição de lucros pode ser parcial ou total conforme estabelecido pela empresa. Assim, aumenta-se o potencial de atrair investidores, assim como o potencial de crescimento dos negócios. Ao analisar o setor, percebe-se que as empresas sociais muitas vezes assumem estruturas híbridas para potencializar seus impactos.

5. Processo de tomada de decisão baseado no propósito social: com isso pretende-se garantir que questões econômicas não sejam postas em primeiro plano quando da tomada de decisão. Garante-se assim o comprometimento da empresa com seu objetivo social. Os parâmetros para tomada de decisão devem ser orientados pelo crescimento do impacto social e não do lucro econômico.

6. Mensuração do sucesso pelo impacto social: como todo negócio, precisa haver indicadores e processos de mensuração do impacto social da organização. Do mesmo modo que empresas tradicionais utilizam indicadores como vendas, lucro, market-share, etc, os negócios sociais precisam medir seu desempenho pelo seu propósito: impacto social. Obviamente, como negócio, também pode, e deve, mensurar questões econômico-financeiras.

Alguns modelos teóricos já foram criados para administrar o impacto social (“Social Impact Management”) e verificar a intersecção das práticas organizacionais com as amplas preocupações societárias. O conceito de “Blended Value Proposition”, por exemplo, defende que o valor de uma organização, com ou sem fins lucrativos, é gerado pela combinação entre as performances dos componentes econômicos, sociais e ambientais do negócio. No entanto, esses modelos ainda estão sendo testados e muitos apresentam deficiências, principalmente, na mensuração de critérios subjetivos. Quem quiser mais informações sobre esse tema, confira o site da Roberts Enterprise Development Fund (http://www.redf.org/).

Esse movimento de Empresas Sociais tende a se desenvolver ainda mais, dada a situação econômico-financeira mundial, na qual enormes mercados, principalmente os BRICs, têm crescido e se estruturado rapidamente, com deslocamentos de fluxos financeiros e de produção. Além disso, esses países ainda enfrentam grandes desafios sociais que as iniciativas existentes provaram não serem competentes para transpô-los.

Isso exigirá do governo uma reforma dos parâmetros legais das sociedades privadas, bem como deve provocar impactos na estrutura dos gastos do governo e em sua estrutura de financiamento, como já ocorreu em países onde o debate está mais maduro.

Os governos que mais rapidamente se adaptarem e promoverem essas mudanças introduzidas por este novo agente capitalista usufruirão de melhores resultados econômicos e sociais. O desafio será de criar as condições para que as Empresas Sociais possam se desenvolver de modo integrado com as políticas governamentais de combate às desigualdades. Incentivos a esses empreendedores devem ser promovidos, assim como incentivos aos setores de suporte.

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Uma Aliança de Negócios para Reduzir a Desnutrição: Grameen Danone Foods

Uma Aliança de Negócios para Reduzir a Desnutrição: Grameen Danone Foods

Bangladesh

A mais inovadora experiência de Negócio Social tinha que surgir junto ao principal expoente do assunto: Prof. M.Yunus. Trata-se de uma joint-venture entre a empresa francesa de alimentos, Danone, e o grupo Grameen, de Yunus. As operações iniciaram no final de 2006. A fábrica localizada em Bogra, norte de Dhaka, capital de Bangladesh, adota um processo produtivo ambientalmente responsável.

Da idéia ao lançameto e sua implementação foi preciso um ano: uma primeira fase de preparação levou executivos da Danone para conhecer as iniciativas do Grameen em Bangladesh; após foram necessários alguns meses para juntar informações (pesquisas e estudos de viabilidade); a terceira fase foi essencial no desenvolvimento do projeto, uma vez que nesta definiu-se o conceito e criou-se o plano de negócios; o desenvolvimento do produto veio em seguida, processo que rendeu muitos aprendizados aos engenheiros da Danone que não estavam acostumados a pensar em fábricas com tecnologia acessível e que garantissem os mesmos padrões de qualidade de outros produtos Danone; finalmente, em novembro 2006, a fábrica foi inaugurada pelo jogador de football Zinedine Zidane.

Com o intuito de combater a desnutrição que aflige a população do país, a iniciativa pretende vender um iogurte rico em nutrientes (zinco, vitamina A, ferro e iodo), a um preço acessível (5 cents de euro por copo), assim como criar muitos empregos na região. O produto foi desenvolvido especialmente para atender as necessidades da população bangladeshi. Por se tratar de uma joint-venture entre os dois grupos, a empresa terá como fornecedores os clientes do Grameen e gerar empregos a, aproximadamente, 1600 comerciantes do Grameen que serão responsáveis pela venda dos produtos, em um sistema de distribuição de porta-em-porta.

Em nossa visita, ficou claro a complexidade de gerir um Negócio Social. De início, todas as boas práticas de negócios tradicionais devem ser repensadas para potencializar o impacto social do projeto. Ademais, deve haver uma grande dedicação à "capacity building" e um bom trabalho de revisão de processos de produção, logística e comercialização do produto. Exemplo que percebemos assim que chegamos em Bogra: as pessoas não sabiam ler, por exemplo, ou não tem acesso à radios e televisões. Como então fazer uma propaganda do produto? A solução encontrada foi utilizar cartazes com fotos explicativas dos benefícios do produto disposto nos pontos-de-venda e um sistema de divulgação direto nas comunidades. Quanto à logística, incluir os famosos Tuk-Tuks no sistema de distribuição foi uma solução de baixo custo, eficiente e geradora de renda.

No entanto, não apenas questões inerentes ao projeto afetam os resultados, mas também o ambiente econômico instável do país. Atualmente, a economia do Bangladesh apresenta uma alta inflação, dificultando a prática do preço inicial do produto. Recentemente, a JV Grameen-Danone Foods foi obrigada a aumentar o preço (para 8 cents de euro) para poder continuar suas operações. Quando estavamos lá, os indicadores já demostravam essa necessidade, mas os responsáveis do projeto estavam relutantes, uma vez que acessibilidade ao produto é essencial para obter os resultados sociais almejados.

Em 2008, mais duas fábricas estão previstas para serem inauguradas. Esse projeto definitavamente representa um avanço de dois mundos que há muito eram vistos como completamentes distantes: o mundo empresarial, inovador e voltado a resultados, porém pouco engajado socialmente, com o terceiro setor, altamente engajado, porém muitas vez dependente e pouco orientado para resultados.

Para o grupo Grameen, o projeto parece lógico, pois representa a busca pela sua missão e luta social que já desenvolve há anos com várias iniciativas. E quanto a Danone? Definitivamente, menos visível a uma primeira vista, pois ainda temos uma interpretação muito restrita da função social de uma empresa. A Danone compete com produtos diferenciados em um mercado maduro, estabilizado, tendendo a um declínio. Este projeto representa não apenas um projeto piloto inovador que utiliza o know-how da empresa para criar um impacto social de modo alinhado a missão do grupo, mas permite um posicionamento diferenciado no mercado. A Danone tem muito a ganhar ao obter acesso ao conhecimento do Grameen em como trabalhar com comunidades excluídas do mercado tradicional, ao testar um novo modelo organizacional que permite adentrar mercados antes invisìveis, ao permitir a reflexão da estratégia futura do grupo e ao promover a inovação dentro da empresa.

Além disso, a Danone recupera seu custo de capital inicial após três anos. A JV pretende ser rentável. Contudo, os lucros do negócio deverão ser reinvestidos. Mas o resultado esperado é: produzir um enorme impacto social, além do desenvolvimento econômico local.

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Empresas Sociais: um framework ainda indefinido.

As Empresas Sociais são marcadas por duas características principais: possuem um claro propósito social e adotam uma estratégia financeira sustentável e própria. Ao adotar esse modelo, as Empresas Sociais unem a missão social típica do Terceiro Setor com a eficiência e estrutura do Segundo Setor. De maneira geral, elas se tornam mais competitivas do que as organizações sociais na busca por profissionais, pois podem oferecer salários mais atraentes, assim como, de maneira geral, assumem estrutura capaz de oferecer mais empregos. Quando comparadas às empresas tradicionais, têm a vantagem de possuir uma missão social que incentiva o comprometimento dos funcionários.

Nos EUA, o assunto passou a ser difundido em 1993 com a criação da ‘Social Enterprise Initiative’ pela Harvard Business School. Ao longo do tempo, outras universidades criaram seus centros de estudos e apoios a empreendedores sociais, porém o conceito de Empresas Sociais nos EUA permanece amplo e vago em sua maioria das vezes, referindo-se principalmente a atividades econômicas orientadas pelo mercado que servem a objetivos sociais. Isso seria uma resposta ao problema de funding das organizações sem fins lucrativos. Ademais, o conceito abrange também as organizações com finalidade lucrativa engajadas em atividades socialmente benéficas (filantropia corporativa).

Segundo Defourny e Nyssens, na Europa, o conceito apareceu no início dos anos 1990 no coração do Terceiro Setor, em conjunto com o movimento co-operativo. Mais precisamente, o parlamento italiano, em 1991, estabeleceu uma nova forma legal para ‘social co-operatives’. Para Borzaga, as cooperativas surgiram para responder as necessidades que não eram, ou pelo menos não completamente, supridas pelos serviços públicos.

Uma nova fase para as Empresas Sociais aconteceu em 2002 no Reino Unido com o lançamento da ‘Social Enterprise Coalition’ e da ‘Social Enterprise Unit’ pelo governo Blair, com o intuito de aprofundar o conhecimento sobre o assunto e promover Empresas Sociais em todo o país. Dessa maneira, o Ministério da Indústria e do Comércio, responsável pela Unit, estabeleceu seu conceito e uma forma legal, aprovada pelo parlamento em 2004, denominada de ‘Community Interest Company’ (CIC). Para o Ministério, configuram-se CIC as organizações que são dirigidas primordialmente por objetivos sociais e que conseguem sustentabilidade através do comércio. No entanto, muitas dessas organizações ainda dependem de incentivos governamentais, o que deve ser superado conforme o desenvolvimento do setor.

Há ainda outras interpretações, segundo Defourny, mais relacionadas ao movimento de Responsabilidade Social que também denominam de Empresas Sociais as empresas que buscam aumentar o impacto social de seus produtos e cadeias de produção. Além disso, há aqueles que encaram ‘Social Enterprises’ como organizações do Terceiro Setor, que são, normalmente, cooperativas ou ONGs sem fins lucrativos, para as quais o impacto social não é apenas efeito de suas atividades econômicas, mas suas motivações.

Outros frameworks legais surgiram em países europeus: na França, as ‘Sociedades Cooperativas de Interesse Coletivo (Société Coopérative D`interêt Collectif); na Bélgica, as empresas com finalidade social (Société à finalité sociale); na Itália, o pioneiro marco legal para Cooperativas Sociais (Cooperative Sociali).

Ainda que haja diferença entre os conceitos de Empresas Sociais adotados ao redor do mundo, as especificidades de cada um se referem a, relativamente, os mesmos temas: distribuição de lucros, processo decisório, missão social e econômica.

Um outro ponto de vista advém não do Terceiro Setor, mas do Segundo Setor. Algumas empresas têm voltado seus olhares ao denominado mercado de baixa renda ou mercado da base da pirâmide (referindo-se a distribuição de renda da população). Algumas empresas perceberam que os mercados, especialmente nos países emergentes, deixaram de atender necessidades básicas de milhões de pessoas, principalmente relacionadas à saúde, educação, finanças, habitação e alimentação. Prahalad e Hart apontam que o maior desafio do ambiente corporativo é mudar a lógica dominante nos negócios para que os executivos passem a enxergar mercados de baixa renda como oportunidades de negócios. Para eles, as Corporações Multinacionais (CM) possuem um papel crucial em atender as necessidades de aproximadamente 80% da população mundial que é ignorada ou mal atendida pelo setor privado.

Nesse sentido, diversas iniciativas começam a surgir em países em desenvolvimento. Na Índia, por exemplo, a Hindustan Lever, mundialmente conhecida como Unilever, desenvolveu algumas estratégias para esse mercado. Um das estratégias mais conhecidas é o Projeto Shakti, que, em hindi, significa “força”, “empoderamento”. Com essa estratégia a empresa pretendia acessar um mercado de 250 milhões de consumidores rurais em comunidades com 500 habitantes ou mais que eram considerados inacessíveis ou com baixo potencial para negócios. A estratégia de distribuição contava com mulheres empreendedoras Shakti. Após um período de treinamento, as mulheres realizam venda-direta de produtos shakti em suas comunidades e conseguem incrementar, na média, a renda familiar em 100%. O Programa é hoje um negócio de aproximadamente US$ 40 milhões.

No México, experiências nesse sentido também surgiram. O caso da CEMEX é um exemplo de que empresas podem encontrar soluções de negócios para contribuir com soluções sociais para a população. A empresa lançou em 1999 o Patrimônio Hoy (PH), uma estratégia de venda, distribuição e poupança para atender o enorme mercado de construção própria existente no país. Habitação é um dos principais desafios sociais no México, uma vez que há necessidade de aproximadamente 1,5 milhão de novos lares anualmente. Com um programa financeiramente bem estruturado com ciclos de dez semanas e pagamentos de US$ 13 por semana; com uma estratégia de distribuição e serviços complementares aliada a funcionários contratados das comunidades de baixa renda; a CEMEX atingiu ganhos em vendas e lucratividade, assim como melhorou sua imagem corporativa. Para a população de baixa renda, os ganhos não foram apenas relacionados à ampliação de habitação, mas também ganhos de renda com os empregos gerados.

No entanto, em última análise deve-se considerar o impacto ambiental gerado pela atuação da empresa neste projeto. Sabe-se que o impacto ambiental da produção de cimento é bastante elevado, uma vez que o processo emite enorme quantidade de gás carbônico à atmosfera, contribuindo negativamente para a redução do aquecimento global. Neste quesito, é preciso avaliar as políticas de sustentabilidade da CEMEX para avaliar o retorno combinado (Blended Value) de sua atuação. Percebe-se, assim, que, como todo sistema complexo, uma empresa deve buscar coerência em suas práticas para potencializar o retorno das principais variantes de seu negócio. 

Exemplos como esses últimos, às vezes, também são interpretados como Empresas Sociais, pois promovem impactos sociais a mercados antes não atendidos. Trata-se de programas que vão alem da Responsabilidade Social (RS) tradicional, pois são iniciativas sustentáveis e rentáveis. Assim, algumas empresas, por iniciativas desse tipo ou por boas práticas de RS, são muitas vezes consideradas Empresas Sociais, ainda que seu principal objetivo corporativo não seja social.

Diferentemente do posicionamento destes últimos, que consideram empresas com objetivos explicitamente financeiros, mas que desempenham atividades sociais, através da Responsabilidade Social Corporativa, produtos para Base da Pirâmide, etc, o The 2,5 Sector Project advoga que uma empresa, para ser considerada uma Empresa Social, precisa ter um propósito social explícito e relacionado ao seu core business.

21/04/2008

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

Empresas e Negócios Sociais: um novo paradigma capitalista

Origem e evolução de Empresas Sociais

“The engine of the capitalist system is supposed to be fueled by greed . . . We must envision a world which has not only greedy people, but also people with strong feelings for their fellow human beings . . . Both types of people can be in the same market place, using the same tools and concepts of capitalism but pursuing completely different goals.”

-- Muhammad Yunus, Founder, Grameen Bank

Na busca por maneiras sustentáveis e inovadoras de desenvolvimento econômico e social, as sociedades têm exigido das empresas maior transparência, inovação, ética e responsabilidade. No entanto, as empresas, de início, apenas responderam s exigências de seus mercados, adotando processos sustentáveis e realizando ‘responsabilidade social’.

  

Essa postura reativa, ainda que melhor do que o capitalismo perverso a qualquer custo, não é suficiente para que questões sociais, como pobreza, desigualdade, etc, melhorem. Mesmo que empresas reduzam a zero seus impactos negativos, e desconsiderando o impacto da área pública, ainda teremos no mundo, aproximadamente, 4,5 bilhões de pessoas vivendo com menos de U$S 2 por dia.

Neste contexto, os empreendedores sociais assumiram um papel importante na inclusão das pessoas ‘marginalizadas’ no sistema político-econômico de seus países. Ainda assim, esses empreendedores, que contribuem para avanços sócio-ambientais, dependem de financiamento externo e, muitas vezes, não conseguem promover avanços econômicos. Soma-se a isso, a dificuldade em competir por profissionais de qualidade, sem recorrer ao quadro de voluntários que não podem se dedicar integralmente às organizações.

Dessa maneira, criou-se o ambiente para o surgimento das empresas sociais. Empresários e empreendedores com anseios sociais, ambientais e econômicos perceberam que o principal agente econômico do sistema capitalista – as empresas – poderia compartilhar o que dispõe de melhor – estrutura, recursos financeiros, eficiência, etc – com o que um dos principais agentes sociais das modernas economias capitalistas – as organizações sociais – dispõe, ou seja, sua missão social.

Surge, então, o empresário social e a empresa social. Esse novo modelo de organização ainda está se constituindo em muitos países. Com características e formas de atuação distintas, as empresas sociais têm tomado a atenção de acadêmicos, políticos e empresários ao redor do mundo, culminando com o Premio Nobel da Paz ao criador do Grameen Bank e economista Muhammad Yunus. Em alguns países, em estado mais avançado como Reino Unido, esse novo agente do capitalismo já possui framework próprio, com legislação própria e incentivos governamentais. Em outros, como é o caso da Índia, surgiram diversos modelos de Empresas Sociais sem que haja qualquer amparo legal do governo. No Brasil, ainda pouco se sabe e discute sobre o assunto.

Malgrado ser um conceito recente, com características distintas, vago em alguns casos, possui algo em comum em todas as análises e interpretações: vem para complementar o capitalismo naquilo que lhe faltava: sensibilidade a questões não econômicas. De modo geral, as Empresas Sociais vão além da geração de empregos, que é a principal contribuição social de empresas tradicionais, seus próprios produtos e serviços provocam impactos sociais positivos, ao mesmo tempo em que são remunerados economicamente.

21/04/2008 

Por Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com

Popularizando Cirurgias Oftalmológicas: Aravind Eye Care System / Aurolab

Após um período repleto de novas experiências e muita correria, retorno ao blog para postar, possivelmente a iniciativa mais desenvolvida e madura do setor 2.5. No momento, estamos trabalhando no segundo promo de nosso documentário para captarmos recursos e comerçarmos sua pós-produção. Além disso, muitas oportunidades surgiram em pararelo e estamos trabalhando para potencializar ainda mais o projeto. Nossa missão continua: mostrar que business solutions podem ser uma alternativa para mudar o mundo!

Popularizando Cirurgias Oftalmológicas: Aravind Eye Care System / Aurolab

Índia

Focando em inovações no processo de trabalho, desde identificação do paciente até atendimento pós-operação, a Aravind Eye Care System tornou-se o maior complexo de tratamento oftalmológico do mundo e o mais produtivo, com resultados de nível internacional. O complexo conta com hospitais, centro de fabricação de lentes sintéticas e medicamentos para os olhos, instituto de pesquisa, banco de olho internacional, instituto de pós-graduação e centros comunitários.

A Aravind realiza mais de 200.000 operações de catarata por ano. Com um método revolucionário de identificação de pacientes que necessitam de operações e tratamento dos olhos, através de 1.500 "eye camps", a Aravind conseguiu uma produtividade da equipe médico-enfermeiro 6 vezes superior as demais na Índia e consideravelmente superior aos padrões dos EUA. O nível de qualidade também é bastante superior as melhores práticas conhecidas. O custo por operação é de US$ 50-100, comparado a US$ 2600-3000 nos EUA.

Para aumentar seu impacto, a Aravind criou uma empresa, Aurolab, para fornecer suas próprias lentes interoculares e as vende por US$ 5, comparado a US$ 200 nos EUA. Desde sua criação em 1992, a Aurolab forneceu 5 milhões de lentes a seus consumidores na Índia e em mais de 120 países. O complexo Aravind cresceu e agora inclui pesquisa, produção de suprimentos, treinamento e telemedicina. A Aravind é extremamente focada em trazer soluções de primeira para a base da pirâmide, o que exige inovações nos processos de tratamento. Assim, a empresa possui uma estrutura baseada em baixos custos e alta escala, de modo a tornar tratamento acessível a todos.

21/04/2008 em Paris, França.

Fernando Mistura

The 2.5 Sector Project

f.mistura@gmail.com